Thursday, July 10, 2008

AMALAN KEPIMPINAN TRANSFORMASI


Kepimpinan transformasi telah diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978 sebagai suatu strategi atau stail baru dalam bidang kepimpinan. Kepimpinan transformasi mengikut Burns (1978) adalah pemimpin yang memperkukuhkan ikatan jeleketan (cohesive) dalam suatu cara antara pemimpin dengan pengikutnya sehingga berjaya mempertingkatkan tahap motivasi dan semangat di antara satu sama lain. Seterusnya berupaya meningkatkan kehendak, keperluan dan motivasi lain. Dengan itu beliau berupaya menanam dan mempertingkatkan iltizam dan kecekapan melalui pemuasan dan motivasi terhadap kerja. Saya lebih cenderung untuk merumuskan kepimpinan transformasi sebagai satu set kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan itu dan melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Berdasarkan pemerhatian, amat sesuailah kepimpinan transformasi dijadikan amalan di kalangan pengetua dan guru besar bagi merealisasikan matlamat menjadi sekolah yang berkesan.

Sergiovani (1984) menyimpulkan enam peranan pemimpin yang dimainkan oleh pengetua sekolah iaitu pemimpin sekolah, pemimpin pengajaran, pemimpin penyeliaan, pemimpin organisasi, pemimpin pengurusan dan pemimpin kumpulan. Dalam melaksanakan tugas-tugas kepimpinan yang mencabar tersebut, secara umumnya pengetua dan guru besar lebih cenderung mengamalkan kepimpinan transaksi daripada kepimpinan transformasi. Ada beberapa faktor yang menyebabkan perubahan strategi kepimpinan pengetua dan guru besar sukar dilakukan. Sarason (1973) berpendapat bahawa budaya kerja ‘resistance to change’ begitu meluas di kalangan mereka. Lortie (1975) pula mendapati bahawa sikap ‘conservatism’ meluas di kalangan pengetua dan guru besar. Sebilangan besar mereka berasa tidak senang terhadap perubahan, sebaliknya mereka lebih selesa dengan suasana kerja yang stabil, ‘familiar’ dan terjamin. Di samping itu, manusia yang memasuki bidang perguruan didapati lazimnya adalah terdiri daripada individu yang mempunyai pendirian konservatif dalam hidup mereka. Biasanya mereka tidak sukakan corak ‘fast life’ seperti corak hidup yang terdapat dalam dunia korporat atau perniagaan.

Organisasi sekolah di Malaysia kini juga telah bertambah sukar dan kompleks (Jawatankuasa Kabinet, 1979). Dengan bertambahnya tugas pentadbiran, masalah juga turut bertambah (Kamarudin Haji Kachar, 1989). Pengetua juga telah menjadi tumpuan tuntutan pelbagai pihak atasan dan pihak bawahan yang datangnya daripada pelbagai agensi kerajaan dan swasta serta daripada kakitangan dan murid-murid sekolah sendiri. Pengetua juga menjadi tumpuan desakan oleh seluruh sistem sosial yang mengenakan tekanan ke atas mereka (Morris, 1984). Di samping itu pengetua juga menghadapi beberapa cabaran lain sebagai pemimpin. Sehubungan itu mereka beranggapan setiap perubahan hanya akan menambahkan lagi beban tugas yang terpaksa ditanggung. Jadi mereka terus mengekalkan status quo walaupun cara lama yang diamalkan itu tidak berkesan.

Menurut Maehr (1992), masa ini adalah masa yang bergelora di sekolah. Terdapat seruan-seruan dari semua pihak supaya sekolah berubah, memulih, dan perlu disusun semula. Tetapi seruan-seruan sebegini tidak mendapat sambutan positif daripada pihak pemimpin sekolah. Ketidakmampuan sesetengah sekolah mencapai matlamat sebagai agen perubahan, sebagai pelaksana program-program pendidikan dan sebagai rakan bersama Kementerian Pendidikan di peringkat persekutuan dan Jabatan Pendidikan Negeri di peringkat negeri dalam proses reformasi pendidikan, menjadi satu perkara yang membimbangkan. Selain itu, perbezaan keberkesanan antara sekolah-sekolah daripada segi pencapaian akademik pelajar menimbulkan keraguan (Al. Ramaiah, 1993).

Segala dasar berkenaan pendidikan yang digubal pada peringkat persekutuan di Kementerian Pendidikan adalah dirumus dan dirancang untuk dilaksanakan di peringkat sekolah. Sebahagian besar belanjawan yang diperuntukkan untuk pendidikan adalah untuk perjalanan sistem sekolah. Ini memperlihatkan kepentingan sistem sekolah dalam struktur pendidikan pada keseluruhannya. Berjaya ataupun gagalnya sesuatu dasar pendidikan sangat bergantung kepada kejayaan pelaksanaan dasar di peringkat sekolah. Dan kejayaan pelaksanaan program dan dasar pendidikan tertentu juga bergantung kepada kecekapan dan keberkesanan kepimpinan pengetua dan guru besar sekolah sebagai ketua eksekutif sekolah (Al. Ramaiah, 1993). Oleh hal yang demikian adalah dicadangkan supaya pengetua dan guru besar segera mengubah sikap dan berfikiran positif untuk membuat anjakan paradigma. Dapatan-dapatan kajian dan pandangan negatif terhadap sesuatu perubahan tidak harus melemahkan semangat mereka untuk menjadi pemimpin transformasi dan agen perubahan yang berjaya. Inilah sebenarnya cabaran yang harus ditempuhi oleh setiap pengetua dan guru besar sekiranya mahu meningkatkan keberkesanan sekolah bagi mencapai Falsafah Pendidikan Kebangsaan, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan Wawasan 2020.